记得刚进公司是在2004年2月。刚过完年，我到公司报到。当时公司人员还较少，人力资源部只有两个，还兼着综合办公室的工作，她们领着我见到了我的前任，进行工作交接，她已经离职一段时间。她匆匆交代了一下，大约半个多小时就走了。当时，我感觉一时很茫然，尽管她说有什么不懂可以打电话，但她已离开，工程部只有我一人，叶总是我的直接上级，这是我必须面对的局面。

首先，第一件事就是整理下我的工作内容，做了一张表格：事情名称，具体内容，注意事项。当时目的就是要记得自己应该做哪几件事，关键点是什么。后来在实际工作中，根据自己的操作，又不断补充这张表。我给这表命名为我的工作指南。这表给我很大帮助，为我以后工作的开展打下坚实的基础。

那时，公司本部只有二十多个人（包括造价），人手不够，部门间界限不是分的很清，有时间，大家就去帮忙做一下。经营部、人力资源部忙不过来，我们经常是互相帮忙，大家为完成一件事，一起共同努力，群起群力。所以我把工作分为本部门事宜，公司事宜两大类。

2004年下半年，公司开始实施申报贯标工作，这是一项新工作，新要求，而且工程部是公司贯标的主控部门，叶总领着我，建立一个个文件夹，完成一项项工作，在公司全体上下一起努力下，我们顺利通过贯标审核。经过贯标工作，我感觉以前工作是完成行政事务的工作，只是一些项目支持，工程部应该还有更多事情要做。2005年公司开始壮大，各部门人员也相继增加，工程部陆续增加员经理、刘总、黄工。

我们公司的项经部也由无到有，并且逐渐增多，项目一览表也有一页纸，二页纸，三页纸逐渐增加。

随着公司业务的不断扩大，项目不断增多，工程部的工作量也迅速增加，相继建立了项目人员职责，建立了安全监理工作制度，工程管理，项目资料的审批、工程检查等一系列工作。并且组织多个专项学习会议：质量，安全，大型机械，材料，脚手架，基坑，塔吊。让我明白了，资料要经常收集，归纳，更新，总结。

接着，我们部门编制了项目资料归档要求和项目信息整理要求，测量工作一系列制度和整理出一套表格，节假日现场管理工作制度等等一系列制度，并且重新编制一系列作业指导书。我也根据工作经验，把项目监理机构进场前准备工作，编制成一张表，把资料领用也整理出一张通用表，把项目资料台帐要求重新整理，等等。

并且，2007年时，编写了总监任命、变更管理规定，项目机构进场作业指导，和项目监理机构建立交底作业指导书，以及归档资料的补充说明。

这应该就是隐性知识显性化吧，但当时都是为了工作顺利开展。

同时，我对工程部工作职责那表不断进行了重新归类扩充。现在公司上管理提升，知道我做的这些工作都是不规范的知识管理工作，这都是工作的需要自发产生的。现在学习了知识管理，深深感到知识管理工作对公司、部门、对个人的工作，都很有必要。对某一项工作，进行总结，就是知识积淀，这是我这几年工作的回顾得出的经验。

现在，蓦然回首，发现，公司在迅猛发展，其实我也在成长。

工程管理部    王劲峰