咨询事业部第二期培训报告

上海波音二期机库工程项目管理案例：波音项目管理的服务范围包括设计管理、报批报建、招标采购管理、合同管理及投资控制、施工阶段管理、竣工验收和移交管理。

在报批报建过程中遇到审批制度的改革，由于专职报建人员根据原有经验，在送审过程中出现多次反复，且项目报建审批需要民航和建设系统的双重审批，为节省审批时间，曾尝试先进行建设系统的审批，但最后经风险分析，建议按程序完成审批，避免不必要的风险；在环评审批过程中，由于环保局出台最新规定，遇到一些阻碍，项目管理公司提出方案：要求环评单位的详细计算报告呈递给环保局，最终达到环保规定要求，完成环评审批；在雷达的问题，项目管理公司与华东空管局沟通达成最后的审批意见。获得的经验：需关注审批的改革信息，专业人员协助报建人员完成各项审批，各审批信息需及时向设计院反馈。

在招标策划过程中，项目管理公司根据波音一期的经验，减少了业主方与承包商之间的合同，这样减少风险；其中由于设计图纸的深度不够，部分专业不具备采购条件，由波音采购。在投资控制过程中，项目管理公司根据项目总进度计划和一期的采购进行调研，并准备各年度、各月的资金预算表，每月款项支付与资金预算基本相符，这一方案实施结果较为理想。在进度管理工程中，通过分析进度滞后原因，并采取相应补救措施，并给出计划通过补救后完成的时间。在设计与技术管理过程中，遗漏了抗震鉴定这一关键节点，这将影响工期，即时采取相应补救措施，将风险降为最低。在风险评价与管理中，制定风险分析评估报告，供业主审核。

东方艺术中心、世博中心项目案例：充分理解对方，理解对方深层次的想法；时刻与对方保持沟通，在沟通中抓住需要的信息；在向领导汇报之前提前演练；设计管理必须注重合同管理，规避风险。

国际工料测量简介：国内传统工程管理模式——DBB模式，造价控制效果差的原因：招标图纸达不到深度要求，合同开口，变更资料准确性差，设计图纸深度及质量达不到要求等。

国际传统DBB模式，在设计阶段，整合设计及顾问团队，完善设计成果文件；编制各种设计方案估算供方案参考及确定项目投资控制金额；确定各标段的造价控制目标；提供合同策划，建立设计、招标及施工三者的链接；根据合同架构提出各标段满足招标要求的设计深度及进度要求作为设计单位出图及招标依据；制定现金流量表。招标阶段：各设计顾问提供相应的技术要求，清晰列明工程范围、界面、技术要求文件等；确定合同架构内各合同之间的界面；根据招标工程特点、结合工程管理及发包方要求，编制基本要求；进行回标分析，解决回标合同及商务上的疑问，减少合同及价格上的风险；在变更图纸上标明修改处。施工阶段：每隔一阶段编制一份造价报告，反映概算价、合同价、当月的变更汇总价等。

国际传统的DBB模式，在招标图设计阶段，需要各顾问提供相关专业的技术要求，并在合同中体现，提前规避了风险。

通过三个项目的学习和交流，项目管理的目标管理，成本管理以及风险管理在工程管理中都很重要。其中风险管理尤为重要，风险管理即通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，尽可能降低成本有计划地处理风险。对风险的处理有回避风险、预防风险、自留风险和转移风险等四种方法；风险管理的过程都是通过科学的研究办法来实现，对于风险管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法，定性分析方法通过对风险进行调查研究，包括工程经验做法，做出逻辑判断。定量分析方法通过数理统计、概率论等数学工具计算出最优的风险管理方案。

咨询事业部  丁晶

二〇一四年八月二十七日