南京市河西新城项目总控咨询的思考

上海市建设工程监理有限公司

秦 光  许 敏

1.项目背景

亚青会、青奥会主赛场、青奥运动员村落户南京河西新城，为河西新一轮创新跨越发展提供了机遇。作为2013年亚青会、2014年青奥会的主赛场和青奥运动员村所在地，河西新城是南京近三年城市建设的重中之重。

南京河西新城区开发建设指挥部（下文简称“河西指挥部”）作为南京青奥项目的建设组织单位，提出了“用最严格的督查制度保障，建设一个经典传世的新河西”的总体目标。

被纳入到总控咨询的项目范围主要包括河西新城中部和南部地区的青奥板块工程、产业载体工程、基础配套工程中的房屋建筑、市政设施、道路、桥梁、园林景观等建设工程项目。项目建设总投资规模超过400亿元，总建筑面积约380万平方米，道路桥梁约80公里，景观道路78公里。

2.项目特点

本项目群的建设管理具有以下特点：

（1）工程量大、工作任务重

按照千日行动计划，完成400亿投资项目的规划建设，工作任务繁重。由于集中建设项目多，河西指挥部人员都担任了建设工程项目的业主代表或负责人，管理人员少，一人兼管多个项目的情况普遍存在。

（2）项目管理形式多样

河西指挥部所辖工程中，有投资项目、代建项目、代管项目、招商项目等类型。除招商项目外，其它类型项目都由河西指挥部或下属公司建设管理。项目投资类型不同，河西指挥部管理权限不同，投入的管理资源也不同。且其他的业主方、管理方、参建方对项目建设目标关注点与河西指挥部也不尽相同。所以如何保证各参建单位主动对施工质量、安全、进度管理按河西指挥部要求的高标准和高要求进行投入和建设，是指挥部面临的一大难题。

（3）参建单位管理技术水平参差不齐，现场管理水平与目标有较大差距

各单位管理和技术水平参差不齐。各项目特点不同，难度不一，有的项目工期很紧，无法按常规时间完成；有的项目进度管理目标不明确，计划未经批准或流于形式，进度管理全凭经验；有的项目质量管理人员不到位，质量通病较多；有的项目管理人员水平低下，或无执业资格，或无相应经验；有的项目无专职安全管理人员，现场混乱，安全隐患未能及时整改。这些现状反映出河西工程建设管理距离河西指挥部提出的国际水准要求还有较大差距，需要进一步提升。

3.业主的需求

河西指挥部管理团队主要骨干为河西会展中心、河西奥体中心等重大项目积累一批经验丰富的人才。但随着河西新城重大项目的全面展开，骨干分散到各个项目上，各项目业主管理人才严重不足。另外，对于河西项目群的管理、各单体的规模、复杂性在之前也未遇到过，指挥部急需社会专业人士提供专业的管理咨询服务。

对于项目群的管理，指挥部层面需要对大量的信息进行处理，从宏观上全面地及时地了解、把控项目群的建设管理工作，做到精准决策，及时解决问题，对项目总控咨询服务存在潜在需求。

同时，为确保青奥会配套设施项目建设进度目标、品质目标、施工安全目标顺利实现，业主提出引进第三方总控督导机制，开展项目督导管理，通过第三方的督导和考核，促进参建各方忠实履约，加强工程管理确保河西工程按期优质建成，并以一流的建设品质，高标准建成现代化国际性城市新中心的目标。

4.项目总控咨询工作内容

我司与河西指挥部进行了充分的交流，最终明确了项目总控、督导和考核作为总控咨询服务的主要内容。本项目的项目总控不仅仅的常规的为决策者提供信息支持的总控，还包括在业主的领导和支持下，通过总控、督导和考核综合作用，实现业主对项目的总体控制，促进业主目标的达成。主要工作内容如下：

（1）实行项目总控管理。在河西指挥部充分授权的情况下，以现场管理为中心，全面、系统、及时地收集真实、准确的信息，进行系统整理和分析，总结项目的进展情况、存在的问题和产生的原因，提出改正完善的建议，为河西指挥部管理控制和决策提供参考。使河西指挥部能及时掌握信息流，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。

（2）开展第三方总控督导，促进质量、安全、进度目标的实现。在项目总控信息收集整理过程中，对项目工程现场质量、安全、进度管理中存在的问题进行检查督办，通过查找问题、提出问题、督办问题形成PDCA循环，实现过程精品。

（3）开展第三方考核评比提升项目管理水平。按照合同约定目标和指挥部的要求，制定考核指标体系，开展考核，对施工单位、监理单位和建设单位的进度、质量、安全等管理情况和合同履约情况进行考核，通过严格的奖惩措施促进合同履约、执行力，促进项目建设质量、安全、进度管理水平提升。

以上三个方面的工作内容，可以相互支撑、补充，形成了一个有机的总控管理体系，为指挥部总体控制提供了有力的支持。

此外，应业主要求，提供专家咨询和技术指导等专业技术咨询服务。在信息收集和分析过程中，针对重点问题和难点技术，实行“以点带面、重点突破”的解决策略，为重点工程、重大问题进行专项调研，并参与方案评审，提出专家建议。同时，结合项目建设阶段开展施工管理和技术培训讲活动。

5.项目总控咨询的组织建设

河西指挥部（河西国资集团）现设有办公室、组织人事处、法务审计处、财务收费处、综合计划处、市政管理处、规划设计处、招投标管理办公室、工程管理处、征地拆迁处、投资与资产管理处、总师办公室、监察室等处室。

鉴于河西指挥部已有的较为成熟稳定的组织体系和已形成的合同管理体系，为适应建设精品工程的要求，河西指挥部在明确了工程管理处负责各类工程项目建设组织管理工作的基础上，引入第三方“上海市建设工程监理有限公司”作为督查办公室，开展项目总控管理、督导与考核，同时将纪检监察机构作为第四方监督项目建设管理与总控考核工作纪律，以此形成了新的项目总控督查管理体系。

督查办是河西工程项目总控、督导与考核管理的核心，项目总控管理、现场督导、项目考核等工作主要由督查办完成。工程处对督导工作目标和成效进行监管（业务管理），监察室对督导考核行为公平公正方面进行监察（纪律监察）。图2所示为河西工程项目总控管理体系示意图，图中实线为直接指令关系，虚线为间接指令关系。

注：实线为直接管理，虚线为间接管理。

图2  河西工程项目总控管理体系

项目总控团队（督查办）机构设置为三组一室（如图3所示）。由项目负责人协调公司工程管理中心专家组成顾问组，不定期到项目现场提供技术指导和咨询服务。督查办在项目经理领导下分为房建项目组（负责青奥板块和科技园等房建项目）、市政项目组（负责市政道路和桥梁）、园林项目组（负责园林景观）和综合办公室（总控工程师助理）。

图3  项目总控团队组织架构

6.项目总控、督查与考核管理实践

指挥部对督查办的人数是有严格限制的。如何利用有限的人员完成项目总控、督导与考核的工作是我们面临的巨大难题。我们确立了以下原则：

（1）人员精干高效，一专多能；

（2）树立宏观控制的思想，关注系统性、普遍性的问题，突出重点；

（3）在实施过程中，总结规律，有的放矢；

（4）总控、督导、考核的信息、成果，相互利用、相互指导、相互支撑，以最少的人力获取最大的效果。

6.1项目总控

项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式（如图5所示）。

图5  项目总控信息处理与集成

（1）项目总控信息收集与分析

信息收集是项目总控的基础，必须保证其全面性、及时性、真实性、准确性，信息收集主要从以下几个方面进行：①现场记录，包括文字和影像记录。总控工程师对现场进行日常巡视，了解现场的实际进展及实施状况，利用文字和影像真实地记录现场实际情况，获取现场第一手资料。②会议与沟通，总控工程师参与旁听项目各项会议，与项目管理相关人员沟通、交流，了解各参建单位真实的工程管理制度和措施及其诉求。③资料查阅，总控工程师查阅各参建方的与本项目相关的管理体系文件、过程审批文件，包括管理制度、合同文件、采购文件、项目管理大纲、各类进度计划、施工组织设计、管理实施方案、施工日志、会议纪要、技术交底、培训记录等。

项目总控的信息分析。重点关注系统性问题，对影响现场质量、安全、进度实际问题的管理组织架构、管理制度、管理流程的科学性和完整性及其执行效果进行分析。同时重点对影响项目推进的承发包模式、合同模式和文件、各参建单位人、材、机等资源投入等进行分析。

（2）工程进度、质量、安全实况跟踪与分析

在项目总控信息收集过程中，通过现场巡查，记录现场质量、安全方面存在的问题，对工程实体质量问题和缺陷，安全防护缺失，违规作业、违章生产等具体问题进行跟踪；对参建单位落实整改的效率和效果进行分析，提出管理改进建议，促进其提高施工管理水平，在此过程中形成定期咨询报告和专题咨询报告。此过程还与项目考核工作同步进行。

（3）项目总控咨询报告

本项目形成的总控咨询报告类型主要有：日报、周报、月报、年报、考核报告、专家咨询报告、技术指导方案、专题报告等，包括了对工程状况描述、计划预测、偏差分析、控制措施建议等内容。

6.2现场督导

“督导”包括现场的督促检查和引导。南京河西项目进行总控督查目的是通过项目总控发现问题和建议，针对性进行督查，督促参建单位解决问题、改进管理，通过业主查办管理不到位、责任不履行的缺陷，以此保证河西工程创造过程精品。河西指挥部为使督查办能有力推动项目建设和水平提升，明确赋予督查办最高权限，可以对所有工程建设信息资料（涉密除外）进行查阅，可邀约任何工程管理人员谈话，可通过指挥长向分管领导甚至副指挥长下达整改指令。

图6  现场督查主要内容及流程

由于项目总控是向最高决策者提供独立的第三方咨询报告，在实施督导时，我们有意识地避免向督导对象下发指令，避免过多参与项目的实施，失去独立性。在督导时把督查发现的问题及时形成日报、周报，提交指挥部和其工程部，由工程部督促实施，督查办进行回访封闭。

在督查过程中，我们发现，针对督查办的督查重点和问题督查对象积极改进和应对。我们通过总控、督查和考核中发现的系统问题、重要问题，有针对性的督查，可以抓住重点和薄弱环节，引导督导对象及时改进，提升项目的管理水平，提升项目的工程质量品质和安全、进度管理效果。

督查与考核的结合，可以产生明显的导向功能，是提升工程管理的有效手段。

6.3项目考核

与指挥部主要领导沟通，明确了考核的目的、考核对象、考核范围，以及考核标准制定的原则和实施的组织。

（1）考核体系和标准的制定

考核的最大难点在于考核标准的制定。在本区域的考核对象中，有很多共性的东西，也有很多差异性：如建筑类型不同，工程进展不同，当期的施工内容不同，复杂程度不同等，如何总结共性的东西，兼顾差异性，使考核标准做大相对公平，是督查办面临的一个重大难题。

在公司大力支持下，督查办对我司承担天津于家堡CBD项目群、深圳平安金融中心等项目总控项目进行调研、学习，系统总结经验教训；同时组织学习了工程建设规律法规及江苏省和南京市工程建设管理要求，认真研究了河西工程建设特点，结合河西新城规划设计、施工管理和城市管理三大导则要求，编制了《项目考核管理办法》和《督查考核结果运用办法》，最终建立了适合于河西项目群的督查考核制度。

（2）项目考核组织与实施

项目考核工作由河西指挥部项目考核领导组负责，工程处协调配合，监察室监督，督查办组织实施，定期对各项目的业主项目部、施工单位、监理单位的综合管理、质量管理、安全文明施工管理、进度管理等方面进行考核。每季度考核前由督查办依据《项目考核管理办法》编制《考核实施方案》，明确考核内容和评分标准，提请考核领导组批准实施。

每季度末由工程处、督查办、监察室组织联合考核，集中检查内业资料和综合管理；督查办负责编撰考核报告并提交考核领导组。

（3）考核报告与考核结果运用

督查办根据检查中的实际情况，对各项目施工和监理单位在质量、安全、进度等方面存在的优缺点进行整理、分析、归纳形成《项目考核报告》，在考核报告中对考核发现的问题提出改进的建议和措施，并对考核报告中提出的问题及提出的建议和措施进行跟踪检查、督促落实。

《项目考核报告》提交给河西指挥部考核领导组，考核领导组依据《督查考核结果运用办法》对相关单位进行奖惩。考核前三名的单位予以现金奖励，并列入“河西工程优秀参建单位名录”。考核后三名的单位予以没收考核保证金，并由河西指挥部约谈单位法人调换项目经理或总监，同时进入“河西工程不受欢迎单位名录”。

6.4专家咨询与技术指导

督查办依靠公司专家团队对河西新城区重点工程建设提供技术支持，对重点项目的重难点分部工程提供专业技术指导。如针对钢结构工程、深基坑工程、幕墙工程、机电安装工程、消防及智能化工程等施工中存在问题，定期或不定期组织相关专家来现场检查、会诊、指导，并针对工程质量、安全、进度管理提出解决意见，出具专题《咨询报告》。

督查办在做好过程控制的同时，还强调主动控制。应对工程建设中外部环境变化和施工进展情况，督查办结合项目特点，分析施工潜在风险，积极主动与现场参建单位交流，召开质量、安全分析座谈会，提出预控性的建议措施，为各项目现场管理人员提供技术指导。

目前督查工作所包含项目50多个，涉及施工单位、监理单位上百家。各项目建设管理模式不同、施工特点不同、合同目标不同、进场时间不同、所处阶段不同、现场管理人员业务素质参差不齐。督查办通过对督查周报提出问题进行归纳统计，找出存在的普遍性问题和反复发生的问题，深入分析原因，提出指导性的管理建议和改进技术措施，编制《施工管理指导方案》并组织对相关人员进行培训，以求提高各项目、各参建单位、各管理人员技术水平，从根本上保证河西工程建设品质。

7.项目总控、督导和考核成效

本项目团队作为政府投资项目群建设管理团队中的专业智囊团队，在项目管理理论指导下，依托专业技术知识，为业主决策提供依据。项目团队综合运用阶段管理、量化管理、优化管理的各种方法对项目建设中质量、安全、进度目标的实现程度进行跟踪检查和督导。通过灵活运用范围管理、进度管理、质量管理、风险管理、安全管理、综合管理的各种方法，设计量化考核指标，定期进行检查评比，借助严格的奖惩制度，形成具有建设保障和导向引领作用的督查考核机制。

目前项目督查工作开展将近一年，各项目参建单位对“河西标准”有较好认识，取得了如下成效：

（1）工程现场管理水平明显提高；

（2）明显提升参建单位的履约率、执行力；

（3）决策者对现场的状况把握及时、准确，决策及时、针对性强；

（4）工程质量有了较大的提升，重大安全隐患处于可控状态，项目建设进度明显提速，计划目标顺利实现，确保青奥会的运营。

项目总控督查工作不仅得到了河西指挥部的认可，也获到了南京市委、市政府主要领导的肯定和好评，还成为“河西模式”被其他市区学习的典范。

8.思考

我司前后在多个项目进行了项目总控的实践，在河西综合运用总控、督导和考核，效果最为明显。现在各地都在开展项目群的建设，项目总控、督导和考核的机制是可以复制的，值得推广，可以明显提升项目的建设管理水平，确定较好的经济效益和社会效益。

本项目总控、督导和考核是基于现场管理的总控，如果项目总控全面展开，设计、造价、合同、招投标、总体计划等都纳入总控，效果会好。

秦光 项目负责人  上海市建设工程监理有限公司副总经理

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